Idealerweise sollte eine Umfrage in einer Organisation keine einmalige Angelegenheit und nicht die einzige Methode zur Erkenntnisgewinnung sein. Evidenz sollte in organisationsweite Entscheidungsfindungsprozesse mit eingebaut sein.
Als Erstellende von Umfragen nehmt ihr hierbei die Rolle von Wissenschaftler:innen ein, für die es seit jeher eine Herausforderung ist, Erkenntnisse in der Praxis (z.B. in der Politik) zur Anwendung zu bringen. Man denke an den Klimawandel als Negativbeispiel oder aber an den erfolgreichen internationalen Stopp der FCKW-Nutzung als Positivbeispiel. Dass sich das Ozonloch wieder schließt, hat mehrere Gründe. Einer davon ist die erfolgreiche Kooperation zwischen Wissenschaftler:innen und Entscheidungsträger:innen, wovon wir hier lernen können. Einen ausformulierten Rahmen dafür bietet die WHO.
Evidence-informed decision-making
Evidence-informed decision-making (EIDM) (World Health Organization, 2021⤴) bezeichnet einen Ansatz, Entscheidungen systematisch auf die beste verfügbare Evidenz zu stützen und diese mit Kontext- und Erfahrungswissen sowie den Zielen der Beteiligten zu verbinden. Das „informed” (statt „based”) betont dabei, dass Evidenz eine zentrale, aber nicht die alleinige Entscheidungsgrundlage ist: Daneben fließen Faktoren wie Kontext, Werte und Präferenzen der Beteiligten, Gerechtigkeit, Umsetzbarkeit, Kosten und Akzeptanz in die Entscheidung ein.
Ob aus Forschungsergebnissen tatsächlich Entscheidungen werden, hängt nicht nur von der Evidenz selbst ab, sondern auch davon, wie sie zwischen Forschenden und Entscheidungsträger:innen übermittelt wird, also von der Wissensübersetzung (Knowledge Translation, KT). Ob diese gelingt, entscheidet sich auf mehreren Ebenen: bei den Forschenden, bei den Entscheidungsträger:innen und in der Organisation selbst. Förderlich sind insbesondere enge, persönliche Arbeitsbeziehungen zwischen beiden Seiten, ein rechtzeitiger Zugang zu qualitativ hochwertiger und relevanter Evidenz, das explizite Benennen von Handlungsimplikationen in den Ergebniszusammenfassungen sowie der Aufbau von Kompetenzen im Umgang mit Evidenz aufseiten der Entscheidungsträger:innen. Erfolgreiche KT stützt sich darüber hinaus auf Rückhalt im Management, auf belastbare organisationale Netzwerke, die Raum für strategische Allianzen schaffen, und auf eine durchdachte Kommunikationsstrategie.
EIDM setzt dort an, wo solche Voraussetzungen fehlen. Im Kern ist evidenzinformierte Entscheidungsfindung das Ergebnis gelungener Wissensübersetzung: Sie nutzt gezielt Strategien, um die Aufnahme von Evidenz zu erleichtern und die Lücke zwischen Forschung, Politik und Umsetzung zu überbrücken.
Die WHO nennt Wege, wie sich diese Lücke durch Wissensübersetzung schließen lässt:
Push: Forschende bereiten zentrale Erkenntnisse zielgruppengerecht auf und tragen sie aktiv an die Entscheidungsträger:innen heran. Zum Beispiel über verständliche Zusammenfassungen systematischer Reviews oder über Policy Briefs. In dem Kapitel “Kommunizieren und Visualisieren” widmen wir uns dem Thema, wie Wissen optimal kommuniziert werden kann.
User-Pull: Forschende wirken in unterstützende Strukturen hinein, die Entscheidungsträger:innen den Zugang zu Evidenz erleichtern und es ihnen ermöglichen, gezielt Evidenz aus der Forschung anzufragen. Man denke hier zum Beispiel an Dashboards oder organisationsinterne Wikis.
Exchange: Forschende und Entscheidungsträger:innen entwickeln Partnerschaften und gemeinsame Projekte, in denen relevante Fragen zusammen gestellt und beantwortet werden. Zum Beispiel in deliberativen Policy-Dialogen, also strukturierten Gesprächen, die Evidenz mit dem Erfahrungs- und Kontextwissen der Beteiligten verbinden.
Details zu EIDM könnt ihr einer englischsprachigen Publikation der WHO entnehmen.
Bei EIDM geht vor allem um das Verhältnis von Forschenden bzw. Wissensproduzent:innen und Entscheidungsträger:innen und darum, wie man beide Rollen am besten in den Strukturen einer Organisation verankert und so gute Entscheidungen trifft. Bei dem nächsten Ansatz geht es mehr um die Prozesse an sich, die zu Entscheidungen führen können.
Action Learning Cycle
Ein praktisches Werkzeug, das bei Umfragen eine Rolle spielen kann, ist der “Action Learning Cycle” (Herrero, 2012⤴) . Er führt mit gezielten Fragen durch den Prozess der Verarbeitung von Erkenntnissen, sodass man die eigene Arbeit überprüfen, daraus lernen und das Gelernte in künftige Pläne einfließen lassen kann. Seine Stärke liegt in der Einfachheit: Er funktioniert auf Organisationsebene ebenso wie in kleinen Gruppen und lässt sich sofort mit Kolleg:innen im selben Projekt anwenden, ohne auf eine organisationsweite Einführung zu warten.
Der Zyklus hat vier Phasen, jeweils mit Leitfragen:
Action: Das eigene Handeln als Lernquelle: Was ist Bedeutsames passiert, wer war beteiligt, wie haben wir uns gefühlt?
Reflection: Die Erfahrung muss sich bewusst gemacht, dann bewertet, analysiert und verstanden werden: Warum ist etwas passiert, was hat geholfen oder gehindert, welche Annahmen lagen zugrunde?
Learning: Aus der Reflexion Schlüsse ziehen: Was würden wir anders machen, was haben wir gelernt, was wurde bestätigt, welche neuen Fragen entstehen?
Planning: Die Brücke zwischen Gelerntem und künftigem Handeln: Was bedeutet das für die Praxis, was machen wir anders, was lassen wir bleiben, wie vermeiden wir denselben Fehler?
Umfrageergebnisse kommen auf der Ebene der Reflexion ins Spiel (vgl. auch Bertelsmann Stiftung et al. (2017⤴)). Annahmen werden aufgrund von gewonnenen Erkenntnissen hinterfragt und somit bestätigt oder verworfen. Online-Umfragen sind eine Methode dafür, sich ein umfangreicheres Bild davon zu machen, was geschehen ist. Man kann zwar davon ausgehen, dass ein Kurs gut bei den Teilnehmer:innen ankam, aber dies muss nicht der Wahrheit entsprechen. Umfragen sind ein Mittel, der Wahrheit nahezukommen und somit auf einer guten Basis zu lernen.